بلاگرفارسی

Share |

يادآوري: ‏‎Siavash D-arian‎‏ براي شما دعوت‌نامه‌ي فيس‌بوك فرستاد.

facebook
‎Siavash D-arian wants to be your friend on Facebook. No matter how far away you are from friends and family, Facebook can help you stay connected.‎
‎Other people have asked to be your friend on Facebook. Accept this invitation to see your previous friend requests‎
‏‎Siavash D-arian‎‏
‏14‏ یادداشت · ‏11‏ گروه
پذیرش دعوت نامه
برو به فیسبوک
این پیام به ‏‎sdaryan.siavashdarian@blogger.com‎‏ فرستاده شد. ‎If you don't want to receive these emails from Facebook in the future or have your email address used for friend suggestions, please ‎لغو اشتراک‎.‎
Facebook, Inc., Attention: Department 415, PO Box 10005, Palo Alto, CA 94303
» ادامه مطلب

يادآوري: ‏‎Siavash D-arian‎‏ براي شما دعوت‌نامه‌ي فيس‌بوك فرستاد.

facebook
‎Siavash D-arian wants to be your friend on Facebook. No matter how far away you are from friends and family, Facebook can help you stay connected.‎
‎Other people have asked to be your friend on Facebook. Accept this invitation to see your previous friend requests‎
‏‎Siavash D-arian‎‏
‏14‏ یادداشت · ‏11‏ گروه
پذیرش دعوت نامه
برو به فیسبوک
این پیام به ‏‎sdaryan.siavashdarian@blogger.com‎‏ فرستاده شد. ‎If you don't want to receive these emails from Facebook in the future or have your email address used for friend suggestions, please ‎لغو اشتراک‎.‎
Facebook, Inc., Attention: Department 415, PO Box 10005, Palo Alto, CA 94303
» ادامه مطلب

يادآوري: ‏‎Siavash D-arian‎‏ براي شما دعوت‌نامه‌ي فيس‌بوك فرستاد.

facebook
‎Siavash D-arian wants to be your friend on Facebook. No matter how far away you are from friends and family, Facebook can help you stay connected.‎
‎Other people have asked to be your friend on Facebook. Accept this invitation to see your previous friend requests‎
‏‎Siavash D-arian‎‏
‏14‏ یادداشت · ‏11‏ گروه
پذیرش دعوت نامه
برو به فیسبوک
این پیام به ‏‎sdaryan.siavashdarian@blogger.com‎‏ فرستاده شد. ‎If you don't want to receive these emails from Facebook in the future or have your email address used for friend suggestions, please ‎دنبال نکردن‎.‎
Facebook, Inc., Attention: Department 415, PO Box 10005, Palo Alto, CA 94303
» ادامه مطلب

از نمایه فیس بوک من ديدن کنید

‏‎Siavash D-arian‎‏ میخواهد عکس ها و به روز رسانی هایش را با شما به اشتراک بگذارد
‎Siavash has invited you to Facebook. After you sign up, you'll be able to stay connected with friends by sharing photos and videos, posting status updates, sending messages and more.‎
» ادامه مطلب

Knowledge workers system

سیستم فرهیخته

سامانه کاری دانش محور

 

مقدمه : در عهد جدیدی که در آن هستیم ، دانش بصورت روز افزون بعنوان ارزشمندترین دارایی شناخته شده و لذا بسیاری از سازمانها و شرکتها سیستم مدیریت دانش را سرلوحه کار خود قرار داده اند . در متن زیر ، برگردان خلاصه شده ای از گزارش بکارگیری این سیستم در برخی از مراکز نظامی ایالات متحده آمریکا از قبیل  مرکز تحقیق و توسعه مهندسی ارتش و  بنگاه خدمات زیرساخت شبکه ای پنتاگون و مدرسه و مرکز آموزش جنگهای ویژه فورت براگ  و فورت ائیوتیس تقدیم حضور عزیزان بزرگوار میکنم . جهت حفظ امانت نیز ، اصل متن انگلیسی گزارش و همچنین نشانی اینترنتی مربوطه در پاین درج شده است .

* * *

 یک  سیستم فرهیخته ، سامانه ای کاملا حرفه ای  بوده که جریان داده ها و اطلاعات را بعنوان ورودی اختیار کرده  و برونداد اصلی آن ، در واقع عصاره و جوهره اطلاعات ورودیست .

این سامانه ، طرحی جدید با کارکرد ی کاملا رایانه ای  بوده  که به کارکنان فرهیخته جهت سازماندهی و بکار گیری اطلاعات  دراجرای فعالیتهای کاری ، یاری میدهد . این سیستم کلیه روشها و فناوریها منطبق بر دستورالعملهای مدیریت  ،  جریان کار ، جداول زمانبندی ، بسته های نرم افزاری و پارامترهای اندازه گیری کار را بطور یکجا و در قالب یک محیط کامل پشتیبانی عملکرد مجتمع میکند . همچنین این سامانه به روش توزیع اطلاعات و با  بکارگیری ابزارهای تمام خودکار و نرم افزارهای مختلف و با تکیه بر منابع و مستندات مورد نیاز ، جهت تکمیل وظایف کاری ،  موجب افزایش بهره وری میشود  

فناوری سامانه  یادشده :  طرح جامع گروه افزاری بوده که میتواند در اجرای فرایندها و انجام تعاملات مابین گروههای کاری همکار با یکدیگر ، درکل سازمان و برای پشتیبانی مدیریت ماتریسی مورد استفاده قرار گیرد . در این سامانه ، کارکنان فرهیخته میتوانند عملکرد و وظابف کاری را برای خود و یا  سایر کارکنان و حتی گروهی دیگر از کارکنان فرهیخته تعیین کنند .  سیستم دانش محور، هماهنگیهای  فی مابین گروههای کاری  را جهت بازیافت یا بروز رسانی جداول و برنامه های زمانبندی اجرای فعالیتها  و همچنین اولویت بخشی  یا تکمیل به اطلاعات مربوط به وضعیت  جاری ، ایجاد میکند

علیرغم اینکه بسیاری از سازمانها با اثرات منفی ناشی از کاهش پول و کوچک شدن حجم سازمان دست به گریبان هستند ،  مع الوصف همچنان  مجبور به انجام همان فعالیتهای قبلی خود بوده و این در حالیست که هم تعداد کارمندان و هم  میزان بودجه ( پول ) اجرای آن  فعالیتها  کاسته شده است . لذا اگر سازمانها همچنان بر اجرای  ماموریت خود اصرار ورزند  ، لاجرم نیروهای باقیمانده مجبور بوده که بسرعت به تغییر در حجم  تقاضاها، پاسخ داده و خود را با شرایط جدید وفق دهند  

مشکلات : درصد بزرگی از نیروهای کاری شامل کارکنان فرهیخته بوده که بصورت معمول مسئولیت یا وظایفی شامل تعریف الزامات برای تکمیل اهداف ، تخصیص منایع ، تحلیل داده ، تهیه راهنما و جمع آوری و توزیع اطلاعات دارند . برای انجام موثر این وظایف ، کارکنان بایستی درک کاملی از موارد زیر را برای پشتیبانی از اجرای وظایف خود داشته باشند

 

  1 -  فرایندهای سازمانی

  2 -  توانائی دستیابی به منابع اطلاعاتی

  3 -  ابزارهای اتوماسیون

  4 -  وظایف تکراری

  5 -  زمان لازم جهت تمرکز در فرایند تصمیم سازی

 

 

منافع مورد انتظار در پی استفرار یک چنین سیستمی : این سیستم ، سازمانها را در ادامه اجرای ماموریت خود در فرایند کسب و کار و در حالی که  اهداف مورد نظرشان ، سطح بالاتری از کارائی را طلب میکند ، یاری میدهد بطوریکه  سامانه دانش محور

  

کارائی را بهبود میدهد ، یعنی فعالیتی  با حجم  یکسان ، در زمان کمتری به اتمام برسد

 

اثربخشی را بهبود میدهد ،  به افزایش سطح تخصص گرائی عقلانی در سازمان کمک میکند

 

تمرکزسازمانی را بهبود میدهد ،  بیشتر وقت سازمان به  ماموریت و اساسیترین وظایف آن سازمان اختصاص یابد

 

حذف بخشی از کار بکمک اتوماسیون

 

دوباره کاریها را کاهش میدهد ،  اندازه گیریهای بهره وری در سازمانهائی که به سیستم دانش محور تجهیز شده اند ، نشان میدهد که میزان کارآئی آنها تا  پانزده در صد بهبود یافته  و  تخمینهای اولیه حاکی از آن است که  حتی میتوان این میزان را تا  دو برابر نیز ارتقاء داد  

 

* * *

در پناه خدا

علی امینی – بیست ویکم دیماه هشتاد و هشت

* * *

The Knowledge Worker System (KWS) is a computer application designed to help "knowledge workers" (professionals who use information as their primary input and whose major products are distillations of that information) to capture and organize work activity information, and to learn, prioritize, and execute their tasks more efficiently and effectively. KWS integrates methods and technologies from the disciplines of information management, workflow, work scheduling, software agent, and work measurement into a "Performance Support Environment." KWS enhances productivity by delivering task-specific information as needed, and by associating all automated tools, software agents, and multimedia document references needed to complete a specific task.

 

Technology KWS is "groupware" designed for use by collaborative workgroups. Processes can be as-signed across organizations to support matrix management. Knowledge workers can as-sign tasks to themselves, to other knowledge workers, or to a group of knowledge workers. KWS improves workgroup coordination by allowing knowledge workers to retrieve and update milestones, task completion, and priority status information. The U.S. Army, like many organizations, has been significantly impacted by the effects of budget cuts and workforce downsizing. In most cases, these organizations are still required to perform the same tasks, but with fewer personnel and less money. The remaining workforce must be able to quickly adjust and respond to changing demands if these organizations are to maintain mission capability.

 

Problem A large percentage of the Army's workforce is made up of knowledge workers, whose typical responsibilities, or tasks, include defining requirements to accomplish goals, allocating resources, analyzing data, providing guidance, and gathering and disseminating information. To effectively perform these tasks, Army knowledge workers must have a thorough understanding of organizational processes; the capability to access information resources to support task execution; the tools that automate routine, repetitive tasks; and time to concentrate on decision making. The cost to implement KWS will vary depending on the customer's requirements and existing computing environment. KWS is a client/server application that supports an open system environment. The relational process database is accessed via an Open Data Base Connectivity (ODBC) application program interface across a (required) local area network (LAN). The KWS process server is configured to run using a structured query language (SQL) database such as Oracle® or Microsoft® SQL Server. The KWS client runs on a personal computer using Microsoft® Windows® operating systems, including Windows NT® Workstation 4.0, Windows® 2000 Professional, or Windows® XP using the TCP/IP communications protocol. An alternate KWS server configuration uses a Microsoft® Access® 97 database, which can run on a LAN server or as a standalone application.

 

Expected Cost To Implement

KWS can help enable the Army continue mission-critical business processes while meeting goals of increased efficiencies. The system provides the following major benefits:

 

 

Benefits/Savings ��Improvements in Efficiency: Allows the same work to be accomplished in less time.

 

 

Improvements in Effectiveness: Helps increase intellectual specialization within an organization.

 

 

 Improvements in Focus: Allows more time to be devoted to the organization's primary mission/function.

 

Work Elimination: Eliminates the need for some tasks or accomplishes them automatically.

 

Less Rework: Reduces the amount of work that must be redone. Productivity measurements of KWS impact indicate a (minimum) 15 percent improvement in efficiency. (Preliminary estimates indicate the percentage may double.) A 15 percent improvement in the Army's Installation Facility Management community alone (25,000 knowledge workers) would yield an annual cost avoidance of $240 million at an implementation cost of $125 million. KWS Version 3.6 is a completed product, ready for installation. KWS has been pilot tested at the following Department of Defense (DOD) sites:

 

Status

Network Infrastructure Services Agency, Pentagon ��Special Warfare Center & School, Fort Bragg, NC Fort Eustis, VA Directorate of Public Works

U.S. Army Corps of Engineers, Engineer Research and Development Center, Construction Engineering Research Laboratory (ERDC/CERL). Information on system capabilities, availability, documentation

 

http://www.cecer.army.mil/kws/welcome.htm

 

» ادامه مطلب

Management by Fear

مدیریت برمبنای ترس

 

 

مقدمه :  در ژانویه سال گذشته مقاله ای توسط  آقای دکتر ویلف وگ ، مجری حسابداری شرکت سافت سرو در ماهنامه الکترونیکی مدیریت پروژه  -  جهان امروز منتشر گردید  تحت عنوان پیامدهای ناشی از مدیریت بر مبنای ترس و نقد آن . او از سال 2001 در قسمت بازار یابی و فروش آن شرکت ، در کالیفرنیا مشغول بکار هستند. سافت سرو یک شرکت چند ملیتی مشاوره و توسعه نرم افزاری بوده  و دارای دو دفتر مرکزی ، یکی در فورت مایرز فلوریدا و دیگری دفتر اروپائی آن در شهر لویو اوکراین است . در اینجا خلاصه ای از دیدگاه ایشان را در این زمینه به حضور دوستان رسانده ضمنا برای مطالعه بیشتر آن عزیزان ، اصل متن انگلیسی مقاله به همراه نشانیهای اینترنتی را در ذیل ایمیل تقدیم مینمایم

 

و اما قبل از آن یک حکایت   

 

* * *

روزی فیل حاکم از قصردورشده وبا رسیدن به روستائی درمجاورت شهر، از روی مزارع و کشتزارهای روستائیان عبور کرده   خسارات سنگینی را به کشاورزان وارد نموده و در آن حوالی به پرسه زنی پرداخت .  اهالی روستا از ترس حاکم  که  فردی  مستبد  بود ،  کاری به کار حیوان نداشته و ناچاربه چاره اندیشی پرداختند . آنان متفق القول  تصمیم گرفتند  که همگی مردان و ریش سفیدان روستا به همراه کدخدای  ده  که - مختصر آشنائی نیز با یکی از درباریان داشت -  به قصر حاکم رفته و شکایت نزد او برند

 

همچنانکه به قصر نزدیک و نزدیکتر میشدند هول و هراس بیشتری از هیبت حاکم  ظالم بر جان اهالی روستا می افتاد و یکی یکی جیم میشدند ، ا اینکه عده  بسیار اندکی از آنان وارد قصر شده و از حاکم تقاضای ملاقات نمودند

 

درهمین اثنا که - آنان منتظر بارعام حاکم بودند ، ازاطاقهای مجاور نیز صدای ضعیف ناله و ضجه  بگوش میرسید و ترس و هراس بیشتری اهالی روستا را فرا میگرفت

 

بالاخره نوبت به ایشان رسید و کدخدا  اول از همه وارد تالار شد  و تا پیشگاه حاکم جلو رفت ، اما همچنان ساکت منتظر ماند تا  اجازه صحبت به وی داده شود .  پیشکار مخصوص حاکم در گوش وی چند کلمه ای را پچ پچ نمود و سپس حاکم با درهم کشیدن صورت به کدخدا اشاره نمود که شرح حال بازگوید

 

کدخدا با صدای آرام شروع به صحبت کرد : " قربان ، هیچ میدانید که فیل شما از قصر گریخته و اکنون در حوالی روستای ما به گشت زنی مشغول است ؟ خواستم بگویم که فیل شما بشدت  ....  "

 

در واقع میخواست بگوید که فیل شما بشدت به روستائیان آسیب زده ، اما دید که  حاکم با خشم و غضب از تخت خود برخاسته  و فریاد زد : " فیل من بشدت چه ؟ "

 

کدخدا این بار خود را کاملا باخت ، نگاهی به پشت سر و اطراف انداخت ، اما کسی از اهالی روستا را آن دور و برها نبود . هول و هراس کاملا بر وی مستولی شده  و لذا بسرعت فکری کرد و با صدای لرزان گفت :

 

" قربان خواستم بگویم فیل شما بشدت احساس تنهائی میکند ، لذا خواهش میکنم در صورت امکان یک فیل دیگر هم برای رفع تنهایی ایشان به ده ما بفرستید "

 

* * *

 

و اما

 

مقاله با اشاره  به تجربیات برخی از دست اندرکاران اجرائی که معتقدند برای جدی گرفتن دستورات و خواستهای مدیریتی ، کمی ترس لازم است ، شروع میشود .  نویسنده  این عبارت مشهور از آنان را بیان نموده که "  اگر یک مدیر گزارشی را برای ساعت 3 بعد از ظهر خواسته باشد ، آن گزارش بایستی یک ربع مانده به ساعت سه  روی میزش قرار گیرد "  

 

او سپس با ذکر به این مطلب که مدیریت بر مبنای ترس با مدیریت بر مبنای هدف -  پروفسور پیتردراکر فرق اساسی داشته  ، به تحلیل روانشناسی صنعتی قضیه پرداخته و ادامه میدهد  که این شیوه مدیریت موجب کاهش عملکرد ،  خلاقیت و فلج شدن فرایند مدیریت بر آنان میگردد .

 

همچنین مدیر  بجای پرداختن به مسائلی همچون وضعیت رقابتی بازار، نیازهای زیرساختی شرکت ، عدم درک صحیح کارکنان از رهنمودها،  بیشتر وقت خود را معطوف به زیر نظر گرفتن مرئوسان نموده ، و متقابلا اکثر تلاش کارکنان نیز بجای تمرکز بر رسیدن به اهداف پایه ای و حصول برد ، صرف اجرای دستورات او میگردد . در شیوه مدیریتی بر مبنای ترس ، کارکنان بجای اظهار نظر و ارائه پیشنهادات کارشناسانه در مواقع بروز مسئله و مشکل ،  بیشتر به ماست مالی کردن اشتباهات و یا پژواک عقاید مدیر میپردازند . آنان همواره سعی خواهند نمود که  مدیر را خوشحال نمایند ، اما او همیشه ناراحت بوده که دلیلش بر کارکنان واضح نمیباشد     

 

دکتر ویلف وگ در ادامه مقاله خود ، به پیامدهای مدیریت بر مبنای ترس اشاره داشته و مینویسد که سبک مدیریت آهنین یا  چکمه -  انجام امور را نه تنها تسهیل نمیکند ، بلکه آنها را  سختترو سختتر نیز خواهد کرد . این پیامدها عبارتند از

 

1 -  ترس ، بار کاری مدیر را بیشتر میکند

 

کارکنان فقط و فقط آنچه را که مدیر گفته ، اجرا نموده و از اعمال هرگونه ذوق و قریحه و نقطه نظرات کارشناسی خود در امورات پرهیز کرده و جهت اجتناب از بروز هرگونه لشتباه ، بارها و بارها از مدیر کسب تکلیف خواهند نمود  

 

2 -  ترس ، سرعت  انجام کار را پائین می آورد

 

پر واضح است که کارکنان ناشاد نمیتوانند خوب کار کنند و استرس و اضطراب سیستم ایمنی آنان را مختل خواهد نمود و همچنین قدرت و سرعت تصمیم گیری آنها را کاهش خواهد داد

 

 

3 -  ترس ، باعث بروز تمرد میشود

 

ترس موجب کاهش وفاداری و احترام کارکنان به سازمان کمتر میشود . ممکن است آنها نتوانند به صورت علنی با مدیر به مخالفت برخیزند اما همین امر موجبات بروز تعارض فی مابین ایشان و خرابکاریها در فرایند پروژه ها خواهد شد

 

4 -  ترس ، باعث رانده شدن خوبترین کارکنان میشود

 

کارمندان خبره ، زیرک و شایسته بلافاصله شغلهای مناسبی را در دیگر شرکتها پیدا کرده و تمام تجاربی را که در شرکت شما اندوخته اند ، در اختیار شرکتهای طرف مقابل ( رقیب  ) میگذارند . از طرفی شما مجبور هستید که ماهها درگیر شکایات ، پرداخت چکها و صورتحسابها و اخذ رضایت از ایشان باشید

 

5 -  ترس ، موجب خلق فضای بله قربان میشود

 

تحت مدیریت بر مبنای ترس ، کارکنان همواره با مدیر موافق بوده و نگرش ، طرز فکر و عمل آنان کاملا مطابق با مدیر خواهد بود . نویسنده مقاله با اشاره به تجارب یکصد شرکتی که از سال 1950 از گردونه رقابت خارج شده اند ، مینویسد  که در همه آن شرکتها ، مدیران به نوعی افکار نواندیشانه و انقلابی را پس زده اند

 

ممنون از حوصله و توجه شما عزیزان و در پناه خدا

 

علی امینی - ششم بهمن ماه هشتاد و هشت

 

* * *

 

 

Will it help to have your staff just a little afraid so they take you seriously? Learn the differences between 'healthy' and 'unhealthy' fear.

 

Management is not a popularity contest. We're hired to meet targets and expand markets—and that includes cracking down on inefficiencies and making sure standards, deadlines, and budgets are kept.

Experienced executives say that it helps to have your staff just a little afraid, just so they take your directives darn seriously. "I refuse to waste management time begging people to meet their deadlines," says Boots, a creative director of a global advertising agency. "When I say I need something at 3 pm tomorrow, I expect it on my desk by 2:45." Boots himself was trained by tough bosses. "I learned the most in jobs where I was forced to deliver under tough circumstances when there was no excuse to fail."

 

But does management by fear really work?

 

So why did fear work for Boots when current research in industrial psychology clearly shows that management by fear actually reduces employee performance? Because Boots' boss set clear expectations and delivered praise and punishment with logic and fairness. In other words, it was really management by objective, not management by fear.

 

The fear that paralyzes organizations and sends employees into nervous breakdowns are caused by management by personality. People become so terrified of their bosses that their job is less about meeting department goals or improving company profitability than keeping management happy.

 

Have you looked at some symptoms of "unhealthy" fear among employees? Here are some:

 

They're more concerned with following the rules than winning the game. How many memos and sanctions have you sent this year? Something is really wrong if you spend more time watching your employees than you do your competition. Decide which rules matter most to business performance and take frequent lapses as a symptom of a deeper problem. "Your organizational structure may not suit your business' needs, or your employees may not understand your directions or policies," says Betsy Grozman, an industrial psychologist at the Center of Organizational Development.

 

They'd rather shut up than succeed. If your staff whitewashes mistakes, or echoes your opinion rather than give honest recommendations on a problem based on their expertise, then fear of punishment has officially killed what makes managers truly effective: an accurate grip on reality. "If you are really after your company's success, you will want employees to communicate well, " says Grozman. "But if you are protecting your authority, then you will reward Yes-Men."

 

They don't know why you're angry. Many employees say they'd rather have a tough boss than an unpredictable one, who sets conflicting goals and plays favorites. "It's like being stuck in a ring with a bull," says one beleaguered employee, "you can't reason with him, and you can't escape.

 

Why fear makes your job harder

 

The irony of management by fear is that while everyone is scrambling to keep you happy, you won't be. That's because the environment it creates actually lowers your employees' performance, creativity and problem-solving skills.

 

1. Fear increases your own workload

 

Management myth: "I have to yell at them, they're too stupid or lazy to move on their own!"

 

What really happens: Intimidation will get people to follow exactly what you say but only what you say. They won't speak up if your opinion is the only one that matters. They won't take initiative if they feel unappreciated or are too terrified of making a mistake. You've created a culture where the only objective is to avoid your wrath giving you the problem of solving everything on your own.

 

The alternative: Edward Deming, author of Fourteen Points of Management. says "driving out fear" encourages employees to share ideas and take a proactive stance towards problems. Just set clear objectives, performance appraisal systems, and reward mechanisms. Then they will want to help you (and HR can do the nasty job of firing them if they don't).

 

2. Fear slows everyone down

 

Management myth: "If I yell at them, they'll work faster."

 

What really happens: Unhappy workers can't work ask Steven Stosny, PhD, an expert on anger management and emotional transformation who's been interviewed by The New York Times, Wall Street Journal and other national newspapers and magazines. He's seen people so distracted by resentment, anger or sheer terror that they misinterpret or forget data, and then take longer to make decisions. They also get sick more. Maybe because anxiety suppresses the immune system. Or, they'd rather have the flu than see you.

 

The alternative: If they're missing deadlines or quotas, resist the urge to yell. Ask them to do a problem analysis, identifying key areas for improvement and their action plan. You send the message that you believe in them, and since they proposed solutions, you can hold them responsible for making them happen.

 

3. Fear raises rebels

 

Management myth: "At least they'll be too scared to do any monkey business."

 

What really happens: Oh, they'll do it—behind your back. You don't have their loyalty or respect, and they'll probably be more than happy to see you fired even if it means sabotaging a department project. If they don't fight you, they'll fight each other, pinning blame on other people or departments whenever something goes wrong.

 

The alternative: One study (Mangoine and Quinn, 1975) suggests that improving worker happiness already averts many expensive corporate crises. They're less likely to sabotage, steal, do work badly on purpose, or spread gossip to cause trouble. If they respect you enough, they may even cover your back when you're under fire from your crazy boss.

 

4. Fear drives away the best people

 

Management myth: "Yeah, I terrorize them—but I pay them to take this abuse."

 

What really happens: The really smart people can find a better job under a better boss, and they'll take your training and technology with them. You'll be left with those who have no other options, or are just hanging around for their monthly paychecks.

 

The alternative: Treat your people like trusted, respected colleagues and you earn their loyalty. It's cheaper than giving out country club memberships, and absolutely essential if you're offering a lower pay scale than your competitors. In fact, over 26 studies on the relationship of job satisfaction and performance show that supervisors and middle managers value company culture more than salary. Guess you can't buy dignity.

 

5. Fear creates Yes-Men

 

Management myth: "Of course I support diversity…"

 

What really happens: …as long as they all agree with you. Slemo Warigon, of the Management Advisory Services of Washington's Gallaudet University, says those who rule by intimidation usually promote people who "look, think, and act like them." By rewarding Yes-Mens you effectively kill creativity and thinking-out-of the box—and put the company's survival at risk.

 

Think of all the top 100 corporations from the 1950's that lost their competitive edge because their managers refused to infuse their ranks with young, revolutionary thinkers. (If you can't even remember those corporations, that proves exactly the point.)

 

The Alternative: No one's saying that you should name a fresh graduate onto the Board of Trustees. However, trust employees to make decisions on their level rather than bully them into following your opinion. You shouldn't be micro-managing anyway.

 

So what's the bottom line? Fear may work, if it's a healthy pressure to meet a clear and objective business goal. The problem begins when fear of you distracts them from this goal—to the point that the emotions impair judgment, and actually change the game from 'kill the competition' to 'stay out of the boss' way.'

 

visit: http://www.executivebrief.com

 

 

» ادامه مطلب